如今，“互聯網+”已經(jīng)成(chéng)爲中國(guó)經(jīng)濟各行業的熱門詞語，并逐漸從概念走向(xiàng)實踐。但對(duì)于一些傳統國(guó)企來說，如何擁護“互聯網+”這(zhè)朵帶刺的玫瑰，則顯得有些糾結。原因在于互聯網模式允許并鼓勵不斷嘗試，國(guó)企則囿于大體量、重包袱，對(duì)試驗的風險極爲敏感。
國(guó)企如何插上“互聯網+”的翅膀，這(zhè)需要主動轉型的勇氣，需要認清風險、防控風險的智慧，更需要國(guó)企内部上下一心的執行力。
爲我所用 加出優勢
提起(qǐ)國(guó)企長(cháng)虹集團的董事(shì)長(cháng)趙勇，他在業内如今有了一個新稱号：趙布斯。這(zhè)不僅是因爲他在新品發(fā)布會上喜歡穿T恤，更源于他管理下的長(cháng)虹集團正將(jiāng)“擁抱互聯網”内化爲發(fā)展的行動力。
首款三網融合智能(néng)電視CHiQ電視、能(néng)識别兒童有沒(méi)有踢被(bèi)子而智能(néng)調節溫度的空調、能(néng)監測食物保質期和新鮮度的雲圖像識别智能(néng)冰箱……自去年以來，長(cháng)虹集團新産品不斷問世，讓外界對(duì)這(zhè)家老牌家電國(guó)企刮目相看。而這(zhè)些産品的“操盤手”，是一個由“80”後(hòu)主打的研發(fā)團隊。
年輕人和新産品，趙勇理解的“互聯網+”，更注重其與企業優勢的結合，爲我所用。長(cháng)虹的這(zhè)種(zhǒng)優勢，主要體現在傳統硬件制造、網絡信息服務等方面(miàn)，這(zhè)讓其在探索智能(néng)化、互聯網化和協同化的轉型上走得更加平穩。
當然，也有在互聯網轉型方面(miàn)走得另類的國(guó)企，格力集團就是其中一個。
随著(zhe)消費者消費習慣的變化，格力集團也在尋求用“互聯網+”尋找消費痛點，提供個性化服務。無論是高調進(jìn)入被(bèi)譽爲互聯網入口的智能(néng)手機，董明珠親自出鏡擔任顔值擔當；還(hái)是聯手電商京東，向(xiàng)更多的農村網點滲透，格力近年來在互聯網領域不斷掀起(qǐ)風浪。
需要指出的是，格力對(duì)互聯網的擁護看似激情，在實際布局上卻顯得相當謹慎。董明珠不止一次在公開(kāi)講話中闡明互聯網的“工具性”地位。她曾說，“我認爲互聯網就是一個工具，沒(méi)有實體經(jīng)濟，工具有什麼(me)用？”
因此，格力面(miàn)對(duì)互聯網時，更多地將(jiāng)其運用在構建智能(néng)家居生态系統上。按照董明珠的說法，根據這(zhè)個主系統，格力才研發(fā)了基于互動平台功能(néng)的智能(néng)手機。
創新思維 融合發(fā)展
當前，“互聯網＋”正在重塑經(jīng)濟社會發(fā)展新形态、新業态，越來越多的國(guó)企意識到，國(guó)企改革不僅要在科技創新上發(fā)力，更要在制度創新、管理創新和模式創新上做文章。
互聯網思維本質是互動、聯接、開(kāi)放。對(duì)于大多數國(guó)企來說，就是要用互聯網思維改變一些傳統的、阻礙企業發(fā)展的體制機制，重構企業的産業空間和業态布局，最終實現融合發(fā)展。
從目前的情況來看，相關的實踐已經(jīng)取得了一些成(chéng)效。一些傳統鋼鐵國(guó)企，通過(guò)“觸網”，和深谙互聯網經(jīng)營的民營資本建立合資公司，擴大了自身的市場份額。一些出版傳媒國(guó)企，通過(guò)業态創新，能(néng)小則小，能(néng)大則大，小的有特色，大的形成(chéng)以現代大型書城爲主力業态的文化消費綜合體，以大融合實現了大跨越。
但是，要想讓互聯網思維真正發(fā)揮最大效能(néng)，仍需有幾點工作要做。
例如，如何以資産證券化爲重點，推進(jìn)國(guó)企股權的多元化。目前來看，一些傳統國(guó)企，還(hái)未充分利用互聯網金融、資本市場等手段，推進(jìn)國(guó)企增資擴股和資産整合。下一步，應鼓勵這(zhè)些國(guó)企引入戰略投資者，積極探索國(guó)有企業改制上市、資産并購。
例如，相關國(guó)企還(hái)應以智能(néng)互聯等新産業、新技術爲重點，積極拓展自身發(fā)展空間。在上海，國(guó)資委系統八成(chéng)以上的國(guó)有資本，集中在和互聯網思維息息相關的戰略性新興産業、先進(jìn)制造業和現代服務業。在重慶，八成(chéng)以上的國(guó)有資本集中在先進(jìn)裝備制造業。在天津，國(guó)有資本正向(xiàng)現代制造業、現代物流、金融等現代服務業集中。天津提出，到2017年，九成(chéng)的國(guó)有資本要集中在這(zhè)些重要行業。可見，“互聯網+”正在對(duì)全國(guó)的相關國(guó)有企業進(jìn)行整個生産領域、流通領域和銷售領域的深度融合和改造。
例如，國(guó)企還(hái)應探索高效的管理體系，以适應“互聯網+”帶來的變革。上海對(duì)此提出了市場化選聘、契約化管理；江西則提出分層管理、任期管理；山西提出董事(shì)會管理，經(jīng)理層選聘……這(zhè)些都(dōu)是將(jiāng)管理和運營分開(kāi)的積極嘗試。
當然，還(hái)有一些更深入的問題，如涉及國(guó)有資本如何管理、政府如何充分放權等問題，仍有待更多有識之士求解。
